Fonte: RH.COM.BR

Não basta ser líder, tem que ser coach, counsel e mentor: as diferenças essenciais entre essas práticas
Barbara Carissimi

Hoje em dia, ao ouvirmos sobre o novo perfil das lideranças. Seja em um congresso de Recursos Humanos ou numa simples conversa coloquial, é comum as expressões coaching, counseling e mentoring estarem sempre presentes. Não podemos negar que coaching lidera esse ranking. Apesar disso, podemos perceber nas reuniões com clientes ou mesmo em palestras e treinamentos, a necessidade constante de esclarecer as diferenças essenciais entre essas três práticas de liderança.
Sabemos que cada vez mais as empresas esperam do seu corpo de executivos a excelência na competência liderança e que sejam capazes de desenvolver equipes de alta performance. Ao contrário disso, a realidade nos mostra que cresce o número de indivíduos que, ao se desligarem das empresas, o fazem para se "verem livres" do modelo de gestão de suas lideranças. Falta de direcionamento, de orientação, de feedback constante, de uma gestão participativa, de estímulos positivos, de oportunidades desafiadoras, de confiança na liderança são algumas das principais queixas de liderados. As pressões sobre líderes e liderados são cada vez mais intensas. A necessidade de maior produtividade e melhores resultados são vitais. O que fazer para garantir que esse relacionamento seja eficaz e atinja os objetivos de todos: pessoas e organização?

O objetivo do presente artigo é esclarecer as diferenças dessas três práticas, para que líderes e liderados, conhecendo melhor seus papéis, consigam juntos alavancar seus desempenhos proporcionando a mudança tão almejada nessa parceria.

Coaching, counseling e mentoring envolvem uma relação de parceria de forma a garantir o desenvolvimento dos indivíduos para apresentarem melhores resultados e projetarem suas carreiras. Como nos diz Chiavenato, "o coaching e o mentoring surgem como padrões de relacionamento capazes de reduzir ou eliminar essa perda de sentido no comportamento organizacional, grupal e individual e aponta os caminhos do futuro e as trilhas que levam ao sucesso".

A prática do coaching objetiva o desenvolvimento das competências comportamentais e funcionais do indivíduo necessárias para o bom desempenho de suas atribuições, potencializando o seu desempenho, aumentando a sua produtividade e gerando melhores resultados. Envolve diretamente ações de desenvolvimento, como: treinamentos presencias, à distância, "on the job", feedback, autodesenvolvimento etc.

O mais importante é compreender que quando a performance do indivíduo está comprometida pela deficiência em alguma competência essencial para um desempenho eficaz, a prática adequada é a do coaching.

O counseling (ou aconselhamento) é uma prática que deve ser utilizada quando o comportamento ou a performance do indivíduo sofre uma mudança repentina para pior. Geralmente, essas mudanças ocorrem por motivos variados: desmotivação, problemas com a liderança, atribuições pouco ou nada desafiadoras, problemas pessoais, transição imposta para outros projetos ou áreas sem o interesse do indivíduo etc. A ferramenta mais apropriada para o counseling é o feedback. Inicialmente, se faz necessário que o líder converse com o liderando para apresentar a sua percepção, a partir dos fatos observados que demonstram a mudança no comportamento ou performance. Nesse feedback, ele deve identificar, junto ao liderado, os motivos causadores de tal mudança. São indicados uma negociação e um fechamento de um acordo entre as partes definindo ações para o retorno ao bom desempenho.

O mentoring ainda é a prática menos utilizada pelas lideranças nas organizações. Envolve uma mudança de cultura e disponibilidade dos altos executivos para assumirem o papel de mentores. O mentor não é necessariamente o líder imediato do indivíduo, mas um gestor experiente na organização que seja referencial no desenvolvimento de sucessores. O foco do mentoring não é tão somente o desenvolvimento de competências para o bom exercício de suas funções, ele visa o desenvolvimento de carreira e sucessão. Infelizmente, o fantasma da competição dificulta o encontro de líderes desenvolvendo pessoas para futuros sucessores, tornando o mentoring ainda raro nas empresas.

Para alcançarmos os resultados esperados a partir dessas práticas, o importante é o compromisso dos gestores com o seu papel de líderes educadores, realmente interessados pelo desenvolvimento das competências das pessoas e de suas equipes. Cabe ao liderado a responsabilidade pelo seu desenvolvimento. Qualquer ação de desenvolvimento para ser eficaz, depende do "querer mudar, crescer e vencer" do indivíduo. É uma questão de atitude e, fundamentalmente, uma relação de parceria.